El modelo de crecimiento de HM Hospitales, que le ha permitido alcanzar la sólida consolidación de la que ahora disfruta, se basa en una filosofía que potencia tres valores fundamentales: la estrategia a largo plazo, la integración total por la vía de la calidad y la colaboración con las aseguradoras. Así lo explicó ayer Alejandro Abarca Cidón, director financiero de HM Hospitales, durante su participación en el VIII Encuentro Especializado sobre Gestión de Clínicas, organizado por Unidad Editorial y patrocinado por Asisa.
Gracias a esta apuesta, actualmente HM Hospitales cuenta con cuatro hospitales generales médico-quirúrgicos, un centro oncológico y 17 policlínicos, que agrupan tanto centros propios como asociados; así como 1.800 trabajadores, entre los que figuran 150 equipos médicos asociados (con unos 900 médicos colaboradores); 260 profesores y 800 alumnos, fruto del carácter universitario de todos sus centros; y 300 pacientes incluidos en ensayos clínicos puestos en marcha en el marco de su estrategia en I+D+i.
El crecimiento de nuestro proyecto, fruto, en parte, de “haber invertido desde 2004 y durante cinco años dos veces nuestro Ebitda, es resultado de la construcción de un modelo de empresa en base a tres pilares: calidad de procesos, sobre la que avanza la integración de nuestros centros; investigación; y formación y docencia; todos complementados con una premisa clara: la gestión”, añadió Abarca Cidón.
Gracias a esta apuesta, actualmente HM Hospitales cuenta con cuatro hospitales generales médico-quirúrgicos, un centro oncológico y 17 policlínicos, que agrupan tanto centros propios como asociados; así como 1.800 trabajadores, entre los que figuran 150 equipos médicos asociados (con unos 900 médicos colaboradores); 260 profesores y 800 alumnos, fruto del carácter universitario de todos sus centros; y 300 pacientes incluidos en ensayos clínicos puestos en marcha en el marco de su estrategia en I+D+i.
El crecimiento de nuestro proyecto, fruto, en parte, de “haber invertido desde 2004 y durante cinco años dos veces nuestro Ebitda, es resultado de la construcción de un modelo de empresa en base a tres pilares: calidad de procesos, sobre la que avanza la integración de nuestros centros; investigación; y formación y docencia; todos complementados con una premisa clara: la gestión”, añadió Abarca Cidón.
-Dos décadas de cambios para el sector
El director financiero de HM Hospitales detalló el modelo de gestión y de asistencia de este grupo hospitalario, subrayando su “elevado nivel de integración”, tras analizar los importantes cambios registrados en el sector hospitalario privado durante los últimas dos décadas, tales como “el notable desarrollo del aseguramiento privado, que en algunas comunidades autónomas roza el 25 por ciento; o el cambio registrado en el modelo competitivo privado, que ha pasado de diferenciarse por las facilidades ‘hosteleras’, como ocurría hasta los años 90, a evolucionar en el presente y futuro hacia un modelo muy competitivo desde el punto de vista médico”.
También se ha acelerado en los últimos años el proceso de concentración, “pasando de prácticamente no existir grupos de más de dos o tres centros a la situación actual, en la que los diez primeros grupos controlan el 25 por ciento de las camas privadas de España”, señaló Abarca Cidón. Por último, destacó el problema de la sostenibilidad, presente también en el sector privado y “derivado del mayor crecimiento de los costes fijos respecto a las tarifas, lo que ha generado caídas de márgenes de entre 400 y 500 puntos de rentabilidad básica”.
Ahondando en el proceso de concentración, el director financiero de HM Hospitales estimó que los tres motores de crecimiento que han activado su aceleración han sido “la creación por parte de las aseguradoras de cadenas de hospitales en las plazas donde tienen sus carteras, la entrada del capital riesgo en los operadores, y el crecimiento endógeno de algunos grupos”.
El director financiero de HM Hospitales detalló el modelo de gestión y de asistencia de este grupo hospitalario, subrayando su “elevado nivel de integración”, tras analizar los importantes cambios registrados en el sector hospitalario privado durante los últimas dos décadas, tales como “el notable desarrollo del aseguramiento privado, que en algunas comunidades autónomas roza el 25 por ciento; o el cambio registrado en el modelo competitivo privado, que ha pasado de diferenciarse por las facilidades ‘hosteleras’, como ocurría hasta los años 90, a evolucionar en el presente y futuro hacia un modelo muy competitivo desde el punto de vista médico”.
También se ha acelerado en los últimos años el proceso de concentración, “pasando de prácticamente no existir grupos de más de dos o tres centros a la situación actual, en la que los diez primeros grupos controlan el 25 por ciento de las camas privadas de España”, señaló Abarca Cidón. Por último, destacó el problema de la sostenibilidad, presente también en el sector privado y “derivado del mayor crecimiento de los costes fijos respecto a las tarifas, lo que ha generado caídas de márgenes de entre 400 y 500 puntos de rentabilidad básica”.
Ahondando en el proceso de concentración, el director financiero de HM Hospitales estimó que los tres motores de crecimiento que han activado su aceleración han sido “la creación por parte de las aseguradoras de cadenas de hospitales en las plazas donde tienen sus carteras, la entrada del capital riesgo en los operadores, y el crecimiento endógeno de algunos grupos”.
-Beneficios de las sinergias y la integración
El objetivo de este proceso, según Abarca Cidón, no es otro que el desarrollo de mercados y el logro de sinergias, de entre cuyas variables a valorar señaló el nivel de integración y el ámbito geográfico de concentración; es decir, “la adquisición de hospitales, y la adquisición de hospitales para integrarlos”.
Las sinergias favorecen -en mayor o menor medida en función de que el nivel de integración sea básico, medio o alto, correspondiendo este último a la estrategia realizada por HM Hospitales-, tanto en ingresos como en gastos, además de en otros apartados como la imagen de marca o la especialización de las inversiones de capital en vanguardia tecnológica.
Así continuó, en el apartado de ingresos, “cuanto más se favorece la integración, más eficaz y beneficiosa es la sinergia”, lo que aumenta el poder de negociación frente a las aseguradoras, las posibilidades de colaboración con éstas en lo que a su planificación y creación de nuevas pólizas se refiere, la centralización de servicios médicos, y por tanto el nivel de asistencia y de especialización, las opciones de compartir la gestión de la ocupación y las fuentes adicionales de ingresos.
En cuanto a los gastos, el director financiero de HM Hospitales enumeró beneficios de las sinergias tales como las mejores opciones de negociación de precios y condiciones que permiten los volúmenes elevados de compras, las posibilidades adicionales de orientar dicha compra, la centralización de servicios o el mayor poder de captación y retención de profesionales, además de otras ventajas en materia de logística o servicios generales, al permitir internalizar áreas.
“Las sinergias que se derivan de altísimos niveles de integración, como es el caso de HM Hospitales -precisó Abarca Cidón-, permiten centralizar servicios, especializar los centros, compartir la gestión de la ocupación, e iniciarse en terrenos que no tienen sentido si se dispone de un solo hospital, haciéndolos, además, rentables, como la formación y la investigación, elementos claves que hacen que nuestro proyecto sea mucho más atractivo para nuestros profesionales”.
El objetivo de este proceso, según Abarca Cidón, no es otro que el desarrollo de mercados y el logro de sinergias, de entre cuyas variables a valorar señaló el nivel de integración y el ámbito geográfico de concentración; es decir, “la adquisición de hospitales, y la adquisición de hospitales para integrarlos”.
Las sinergias favorecen -en mayor o menor medida en función de que el nivel de integración sea básico, medio o alto, correspondiendo este último a la estrategia realizada por HM Hospitales-, tanto en ingresos como en gastos, además de en otros apartados como la imagen de marca o la especialización de las inversiones de capital en vanguardia tecnológica.
Así continuó, en el apartado de ingresos, “cuanto más se favorece la integración, más eficaz y beneficiosa es la sinergia”, lo que aumenta el poder de negociación frente a las aseguradoras, las posibilidades de colaboración con éstas en lo que a su planificación y creación de nuevas pólizas se refiere, la centralización de servicios médicos, y por tanto el nivel de asistencia y de especialización, las opciones de compartir la gestión de la ocupación y las fuentes adicionales de ingresos.
En cuanto a los gastos, el director financiero de HM Hospitales enumeró beneficios de las sinergias tales como las mejores opciones de negociación de precios y condiciones que permiten los volúmenes elevados de compras, las posibilidades adicionales de orientar dicha compra, la centralización de servicios o el mayor poder de captación y retención de profesionales, además de otras ventajas en materia de logística o servicios generales, al permitir internalizar áreas.
“Las sinergias que se derivan de altísimos niveles de integración, como es el caso de HM Hospitales -precisó Abarca Cidón-, permiten centralizar servicios, especializar los centros, compartir la gestión de la ocupación, e iniciarse en terrenos que no tienen sentido si se dispone de un solo hospital, haciéndolos, además, rentables, como la formación y la investigación, elementos claves que hacen que nuestro proyecto sea mucho más atractivo para nuestros profesionales”.
-Retos y respuestas de futuro
A la luz de este escenario, el director financiero de HM Hospitales finalizó su conferencia señalando retos del sector sanitario privado para el futuro como la sostenibilidad, la necesidad de continuar aportando valor al usuario privado y de cuadrar la oferta y la demanda, y la conveniencia de controlar el alto endeudamiento sectorial.
Las vías para alcanzar estos retos pasan por “profundizar en las eficiencias de coste, fomentar una medicina competitiva que redunde en una mayor penetración de la sanidad privada, absorber el crecimiento reciente y reivindicar el papel del sector privado en complementariedad con el público”, apostilló Abarca Cidón, concluyendo que “los procesos de consolidación ayudan a dar respuesta a estos retos”.
A la luz de este escenario, el director financiero de HM Hospitales finalizó su conferencia señalando retos del sector sanitario privado para el futuro como la sostenibilidad, la necesidad de continuar aportando valor al usuario privado y de cuadrar la oferta y la demanda, y la conveniencia de controlar el alto endeudamiento sectorial.
Las vías para alcanzar estos retos pasan por “profundizar en las eficiencias de coste, fomentar una medicina competitiva que redunde en una mayor penetración de la sanidad privada, absorber el crecimiento reciente y reivindicar el papel del sector privado en complementariedad con el público”, apostilló Abarca Cidón, concluyendo que “los procesos de consolidación ayudan a dar respuesta a estos retos”.
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