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15 May 2009

¿Hacia dónde caminan los hospitales?

Los cambios del entorno sanitario hacen imprescindible replantear el modelo de los hospitales, muy polarizado hacia la aplicación del conocimiento, hacia una mayor implicación en la gestión, compatibilizando ambas vertientes. El aumento de los pacientes crónicos y pluripatológicos, el papel clave de la atención primaria (AP) o una mayor eficiencia en la asistencia son los motores clave de este cambio. Algunos hospitales han creado áreas clínicas e institutos, pero tras 15 años este proceso no se ha generalizado y está plagado de dificultades. Una legislación que no facilita el proceso, un modelo organizativo obsoleto y la necesidad de liderazgo del cambio, así como una coherencia clínica y modificaciones estructurales significativas son algunas de ellas.

Éstas son algunas conclusiones del taller Los modelos organizativos en los hospitales: ¿Hacia dónde caminamos?, que ha tenido lugar en Madrid en el marco del
Observatorio de la Innovación en Gestión Hospitalaria Periscopihos, una organización
integrada por AMGEN y la consultora Antares Consulting para ofrecer a los gestores
hospitalarios herramientas para promover colaboraciones en la innovación de la
gestión.

La prestación asistencial de los hospitales españoles ha seguido, desde el principio, un modelo organizativo basado en el conocimiento, en las diferentes especialidades médicas. Pero la evolución de este modelo ha contribuido a fragmentar la organización médica, de modo que primero los hospitales se han constituido en servicios clínicos ligados a distintas especialidades: Medicina Interna, Cirugía General, Traumatología, etc., y, posteriormente, en nuevas especialidades, como Neumología, Inmunología o Neurocirugía, y subespecialidades, como Unidad de Arritmias, Unidad de Epilepsias,…

-“El modelo actual del hospital sigue basándose en un modelo de los años 30 que los
cambios del entorno sanitario obligan a replantear, ya que resulta una verdadera
barrera para el paciente pluripatológico cuando debe ser remitido desde AP al hospital, recorriendo las más de las veces un largo periplo por las diferentes consultas”, según Eduard Portella, presidente de Antares Consulting.

Cabe tener en cuenta que los pacientes crónicos y pluripatológicos representan el 80%
de los que acuden a AP y el 60% del resto de los servicios de cualquier hospital. En
nuestro país, se retoma el debate sobre la incorporación de las necesarias
troncalidades en la trayectoria formativa de nuestros profesionales y el Consejo
Nacional de Especialidades Médicas trata de elaborar una reglamentación al respecto
para encajar las 44 especialidades médicas con las troncalidades.


Algunos hospitales, tanto españoles como de otros países, han creado áreas clínicas o institutos como agrupaciones de varias especialidades con tipología similar de
pacientes como eje principal de la reforma, pero según Portella,“sólo tiene sentido si hay otros cambios estructurales significativos. La base de su organización debe ser su coherencia clínica, donde las diferencias de tamaño no son importantes, ya que hasta ahora hemos vivido con servicios de tamaño muy diferente”.

-Liderazgo desde gerencia y cultura de cambio

Para crear institutos o áreas clínicas realmente efectivas el liderazgo es imprescindible por parte de la gerencia y de los integrantes de toda la plantilla. Los primeros deben dirigir el cambio y generar ilusión, confianza y una cultura de participación en los segundos. En el Hospital San Carlos de Madrid tienen ya una experiencia de diez años y, al cabo de este tiempo, “el 67% de los servicios del centro ha experimentado innovaciones en su manera de funcionar”, según ha explicado José Soto Bonel, Gerente del centro. Con ello “se ha demostrado que es posible cambiar y avanzar hacia la ‘organización excelente’ que demandan pacientes y sociedad”.

En esta línea, Jean Jacques Romatet, Director General del CHU de Toulouse ha
señalado como factores de éxito indispensables “la implicación total de los directivos, la gestión del proyecto a un nivel amplio, y herramientas como el benchmarking con otros centros. Todo ello teniendo como centro al paciente y buscando un equilibrio entre la respuesta a las necesidades de la población, una asistencia de máxima calidad y una mejor eficiencia gracias a un buen liderazgo del cambio”.

Sin embargo, las dificultades son muchas. Entre ellas se incluyen la rigidez
administrativa del modelo clásico, los costes y el reparto de competencias, así como
“la ausencia de modelos, una organización de las plantillas compleja que la ley no
simplifica y unos sistemas de información insuficientes”, según Romatet.

En el caso de la institución, “existe un miedo de las Direcciones a la descentralización, mientras que en el caso de los profesionales, explicar y convencer no basta, hay que ilusionar de modo que los profesionales perciban los beneficios del cambio y tengan expectativas. Por otra parte, hay miedo al cambio y a perder los privilegios”, ha comentado Ginés Sanz Romero, director del Departamento del Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares y ex Director Médico y de Instituto del Hospital Clínic

Por su parte, Vicente Gil, Director de Hospitales de Antares Consulting, ha destacado “la necesidad de seguir avanzando en la implantación de estos modelos como
herramienta de introducción de la gestión clínica, implicación de los protagonistas del cambio y transferencia de la necesaria autonomía y corresponsabilidad a los
profesionales, organizados bajo estas nuevas formas de gestión de la asistencia
hospitalaria”.

-El hospital, institución y empresa

Desde la experiencia de los cambios que el Hospital Clínic de Barcelona ha
experimentado a lo largo de su trayectoria, pasando de una organización por cátedras
a servicios, la creación de la figura del gerente y de la Corporación, el cambio a
servicios y desde 1997 en institutos, Ginés Sanz Romero, ha señalado que “las
fronteras entre las especialidades han desaparecido, lo cual implica la necesidad de
crear comités interdisciplinarios y órganos que medien entre las distintas unidades
funcionales, servicios, áreas e institutos”.

No ha dudado en afirmar que “en nuestro caso el hospital estaba preparado para el
cambio: éramos una institución. Un buen hospital no es sólo una buena empresa, es
una institución”. En 2004 realizaron “un rediseño del rediseño, con menos institutos y más grandes, con mayor capacidad de maniobra y de gestión y la optimización de
diferentes figuras, como los jefes de gestión o las gestoras de pacientes, ya que
algunos de ellos se crearon por razones históricas más que de gestión”. Con ello,
“hemos pasado de 10 institutos, 3 unidades y 2 centros a 8 institutos y 2 centros”.

Las conclusiones extraídas de su experiencia son que “no vale copiar, hay que
rediseñar y es indispensable contar con una masa crítica de profesionales a favor y un liderazgo profesional y científico claro, así como asegurar la viabilidad económica”. En su caso, los resultados han sido que “la Dirección y una parte importante de profesionales tuvimos un proyecto común ilusionante y nos comprometimos con la gestión del hospital y sus problemas económicos, volvimos a pensar en el paciente como centro de nuestra actividad, se rompió el aislamiento de los servicios y cayeron los reinos de taifas. En definitiva, reforzó el liderazgo de la institución en el sector”.

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